Waarop let ik bij het selecteren van projectteamleden?

Wie al eens een vacature heeft bekeken, zal wel al gezien hebben dat we allemaal teamspelers moeten zijn. Nu is het zeker niet zo dat elke functie nood heeft aan een teamspeler, maar bij projecten zijn teams alvast een must. Hier helpen ze het prestatie- en leereffect te verhogen, houden ze de motivatie op peil en zorgen ze voor een verbetering van de werkmoraal. Het is onvoldoende om een aantal teamspelers in een projectteam te gooien en grootse resultaten te verwachten. Hierbij moet gekeken worden naar de dynamiek van een team, maar ook naar de in te vullen rollen.

Verschillende soorten teams

Een project heeft nood aan teams en dus kijken we snel even of de projectmedewerkers ook echte teamspelers zijn. Dat is goed, maar op zich nog onvoldoende. Veel organisaties vergeten dat er verschillende soorten teams zijn en dat niet elke teamspeler overal even goed aardt. Zo kan je bijvoorbeeld een teamspeler zijn die wel goed presteert in een honkbalteam waar individuele prestaties doorslaggevend zijn, waar er geen tijdslimiet is en waar spelers verspreid over het veld staan. Gooi je zo’n teamspeler dan in een voetbalploeg waar de interactie tussen teamgenoten en tegenstanders hoog is, waar er tijdsdruk is, waar er sprake is van taakspecialisatie en waar het spel soms lang stilligt? Dan is het geen garantie dat zo’n teamspeler in het andere team even goed presteert. Deze analogie kunnen we uiteraard eenvoudig doortrekken naar de werkvloer.

Daarom is het belangrijk dat we het niet gewoon hebben over teams maar duidelijk afbakenen wat we daarmee bedoelen, hoe teams zijn opgebouwd, hoe ze werken, hoe ze onderling van elkaar afhankelijk zijn, enzovoort. Bovendien moet je je ervan bewust zijn dat teams zich voortdurend ontwikkelen en niet statisch zijn. Onbewust treden er veranderingen op, wijzigen rollen en zoekt men zijn weg. Het is op het moment dat iemand een projectteam moet vervoegen, dat er moet gekeken worden of er al dan niet een klik is.

Verschillende rollen in teams

Wanneer je je ervan bewust bent dat geen enkele team identiek is, snap je al snel dat ook het managen van elk project telkens anders is. Uiteindelijk managet een projectmanager niet alleen het project, maar ook iedereen die bij het project betrokken is. En hoewel ieder team anders zal draaien, zijn er over het algemeen wel zes verschillende rollen die een team typeren. Ook hier is het belangrijk om teamleden niet enkel te selecteren omdat ze goede teamspelers zijn, maar om na te denken over de verschillende rollen die moeten worden ingevuld. Vaak zien we dat een project enkel succesvol is als al deze rollen allemaal aanwezig zijn, net omdat ze elkaar onderling in toom houden en ervoor zorgen dat geen enkele rol te zwaar doorweegt.

Vaak is het zelfs zo dat een team het in het begin moeilijk heeft om een evenwicht tussen al deze rollen te vinden en zullen sommige leden, vooral deze die zich van nature niet wegcijferen, aanvankelijk de overhand hebben. Op termijn wordt hierin een evenwicht gevonden en kunnen de resultaten volgen. We nemen het project van Vincent Kompany, bij de Belgische voetbalclub Anderlecht, als voorbeeld om de rollen en de moeilijkheden bij het vinden van een evenwicht aan te tonen.

Corey-Adam Crowley, Vincent Kompany, 12 juli 2013, aangepast op 12 augustus 2020, geraadpleegd via https://www.flickr.com/photos/coreyadamcrowley/9268456706

# 1. De inspirator

De inspirator is degene die de projectleider aanstuurt. De inspirator formuleert doelstellingen, heeft een toekomstvisie en wil altijd nieuwe ideeën en ontwikkelingen realiseren. Daarnaast weet hij zijn visie over te brengen en inspireert hij anderen. Hij heeft veel verbeeldingskracht, maar realiseert zich niet altijd dat zijn ideeën niet altijd even haalbaar zijn. Ook heeft hij het er moeilijk mee als anderen zijn ideeën niet volgen en houdt hij soms onvoldoende rekening met tegenslagen. De conservator dient de inspirator vaak in toom te houden.

Voorbeeld: In 2019 tekende stervoetballer Vincent Kompany voor de Belgische voetbalclub RSC Anderlecht. Hier ging hij aan de slag als speler-inspirator en zou hij een nieuwe voetbalfilosofie uittekenen. Het seizoenbegin begon desastreus en er volgde al snel kritiek dat hij te halsstarrig vasthield aan een filosofie die niet aansloeg, nochtans een van de kenmerken van een inspirator die onvoldoende in toom wordt gehouden.

# 2. De conservator

De conservator is de tegenpool van de inspirator. Ook de conservator stuurt de projectleider rechtstreeks aan. De conservator heeft vaak respect voor het verleden, schept orde en zorgt ervoor dat fouten uit het verleden niet nogmaals worden gemaakt. De conservator is vaak vooral bezig met kleine details en heeft meestal een hekel aan veranderingen. De inspirator moet vaak best veel moeite doen om de conservator mee in het verhaal te krijgen, terwijl de conservator een rem zet op de ambities van de inspirator. Als deze wisselwerking goed verloopt, blijft wat goed is onaangeroerd en wordt wat niet goed is aangepast.

Voorbeeld: Anderlecht haalde verschillende clubiconen waaronder Pär Zetterberg in huis “om het Anderlecht-dna” te bewaken. Dat bleek echter onvoldoende te zijn en er werd te snel te veel aangepast. Uiteindelijk werd hij zelfs door de ondernemer ontslagen.

# 3. De denker

De denker weet de materie heel goed te oriënteren en is vaak een vakexpert. Denkers geven vaak logische argumenten, maar doen dat vaak abstract en hebben er moeite mee om praktische oplossingen te bieden. Daarvoor staat de denker dan ook in wisselwerking met de practicus.

Hoe dan ook houden denkers ervan om situaties kritisch te analyseren en zetten ze teamleden vaak op scherp. Denkers hebben wel de neiging om te kritisch te zijn en zich heel hard te ergeren aan slecht onderbouwde tegenargumenten van teamleden die hun abstracte oplossingen niet lijken te begrijpen. Om conflicten te voorkomen heeft de denker nood aan een ondernemer die iedereen op één lijn krijgt.

Voorbeeld: Niet alle spelers die op voortouw van de inspirator en de practicus werden gehaald, bleken een succes te zijn. Dat kwam omdat er geen denker aanwezig was in het team. Daarom had Anderlecht nood aan een iemand die vanaf de theorie zou vertrekken. Het haalde Peter Verbeke in huis die de datagebaseerde rekrutering verder moet optimaliseren.

# 4. De practicus

Waar de denker vooral in abstractheden denkt, is de practicus heel goed in het vinden van oplossingen. Hij zoekt naar dingen die echt werken en heeft vaak veel praktijkervaring. Hij spreekt ook vaak vanuit die ervaring en niet vanuit abstracte ideeën. Hij is heel goed in abstracte ideeën van denkers omzetten naar praktische oplossingen, maar kan al eens chaotisch overkomen en durft al eens af te haken als de denker hem te zweverig wordt. Ook de practicus heeft nood aan een ondernemer die hem aan de denker verbindt.

Voorbeeld: In het project van Kompany werd al snel benadrukt dat er voetballers met ervaring in huis moesten worden gehaald. Er volgden profielen als Samir Nasri en Anthony Vanden Borre. Dit bleek echter onvoldoende te zijn om deze rol in te vullen. Samir Nasri was het grootste deel van het seizoen geblesseerd en kon nooit zijn stempel drukken, terwijl Anthony Vanden Borre een grote achterstand te overbruggen had na jaren gestopt te zijn als profvoetballer.

# 5. De ondernemer

De ondernemer is een mensenverbinder. Een ondernemer is goed in het samenbrengen van mensen, het sturen van gesprekken en iedereen in eenzelfde richting te laten evolueren. Als het nodig is wil de ondernemer ook zelf aan populariteit inboeten, eventueel door zelf uit de schijnwerpers te treden, om het project toch maar te doen slagen.

Toch moet de ondernemer ook in toom worden gehouden. Een ondernemer heeft de neiging om door te drammen en anderen onder druk te zetten terwijl niet iedereen, vaak is dit in de eerste plaats de denker, altijd even goed om kan met die druk. Dankzij de bijzondere rol van de ondernemer is hij vaak niet erg populair en draagt hij niet altijd bij aan het beste werkklimaat. Daarom heeft de ondernemer ook nood aan tegenstand. Die tegenstand komt voornamelijk van de ondersteuner.

Voorbeeld: Marc Coucke werd in 2018 voorzitter en hoofdaandeelhouder van de club en nam een volledig nieuw team mee. Het team miste echter een aantal profielen en de ondernemer werd niet in toom gehouden. De resultaten bleven uit en de ondernemer begon aan een ontslagronde. Uiteindelijk werd er aan een evenwichtig team gebouwd, maar de druk nam alleen maar toe. Uiteindelijk stapte de ondernemer uit de schijnwerpers en werd Wouter Vandenhaute aangesteld.

# 6. De ondersteuner

De ondersteuner is vaak een buitenstaander zonder al te veel praktijkervaring. De ondersteuner schept de voorwaarden om tot goede resultaten te komen, creëert een goede sfeer en zorgt voor een aangenaam werkklimaat. Als het nodig is, gaat hij op de rem staan. Dat is bijvoorbeeld het geval als er rotte appels in het team zitten, maar ook als de ondernemer de cultuur verziekt.

De ondernemer is een echte people manager die nooit vooroploopt, niet in de schijnwerpers komt te staan, zelden initiatief neemt en soms als bemoeizuchtig wordt ervaren. De ondersteuner bewaakt het menselijk aspect in het team en zal nieuwe ideeën uit andere sectoren aanbrengen, zowel vanuit de eigen ervaring als vanuit theoretische inzichten. Hij zal zijn inzichten echter nooit opdringen.

Voorbeeld: Na de slechte resultaten werden er verschillende profielen met voornamelijk ervaring uit andere sectoren dan de voetbalwereld binnengehaald. Zij zouden een nieuwe en frisse blik op het project moeten werpen. Het ging onder andere om Karel Van Eetvelt (afkomstig uit de financiële sector) en Patrick Lefevere (ploegleider en manager van diverse wielerploegen). De typerende “bemoeizucht” en de missie om een werkbare cultuur te creëren werd al snel duidelijk: “Ik wou vooral zien wat daarbinnen misgaat. Hoe komt het dat er in Anderlecht zoveel trainers passeren? Zitten daar een paar rotte appels? Iedereen weet dat rotte appels in mijn ploeg niet aan hun trekken komen.”