Projectproblemen verhelpen begint bij een oorzaak-en-gevolganalyse

Vaak moeten projecten een specifiek probleem of een bepaalde behoefte oplossen. Een geslaagd project doet echter meer dan alleen het probleem verhelpen. We zouden het benoemde probleem dan wel eenvoudig kunnen verhelpen, maar een ander probleem doen ontstaan. Je kan het vergelijken met een Rubiks kubus: we willen een volledig blauw vak en we zouden daarvoor alle groene blokjes blauw kunnen kleuren, maar dan komt men gegarandeerd binnenkort voor een ander probleem te staan. De enige juiste oplossing is om de puzzel volledig op te lossen en te ontdekken waar het mis loopt. Daarom is het belangrijk dat er al in de analysefase stil wordt gestaan bij de probleemstelling.

Elke probleemstelling heeft een kernprobleem

Meestal zal je wel snel merken dat een probleem een onderliggende oorzaak heeft. Wie deze oorzaak verder analyseert, komt wel vaker terecht in een keten van problemen en oorzaken. Het is belangrijk dat er niet te snel conclusies worden getrokken, want nog te vaak worden er projecten gerealiseerd waarbij het probleem onvoldoende is geanalyseerd en waarbij de oplossing dus ook niet afdoende is.

Begin daarom altijd met een oorzaak-en-gevolganalyse waarbij je telkens de oorzaak achterhaalt en op zoek gaat naar een manier om niet alleen de oorzaken daarvan, maar ook de kernoorzaak aan te pakken. Wees daarin ook realistisch en bedenk dat niet alles binnen de scope van het project zal kunnen vallen.

Wanneer wordt de oorzaak-en-gevolganalyse opgesteld?

Een oorzaak-en-gevolganalyse wordt best zo vroeg mogelijk opgesteld, idealiter na een eerste gesprek met de opdrachtgever. Op dit punt heb je al basisinformatie over de aanleiding van het project, maar ook over zaken zoals het beschikbare budget, de gewenste projecttijd en de gewenste reikwijdte.

De oorzaak-en-gevolganalyse zal vervolgens helpen bepalen of het überhaupt wel mogelijk is om het project binnen deze beperkingen uit te voeren. Een terugkoppeling naar de opdrachtgever, die vaak zelf geen idee heeft van het kernprobleem, kan er soms wel voor zorgen dat er meer tijd en budget wordt vrijgemaakt om tot een oplossing te komen die daadwerkelijk werkt.

Inhoud van de oorzaak-en-gevolganalyse

Een klassieke oorzaak-en-gevolganalyse, zoals het vaak in het projectdossier wordt opgenomen, moet vooral eenvoudig te begrijpen zijn. Daarom wordt er veelal gewerkt met een situatie of ongewenste toestand die in de kolom rechtsonder wordt geschreven. Daarbij zoek je naar de oorzaak van dit probleem en stel je de waaromvraag. Het antwoord hierop brengt je bij de onderliggende oorzaak, ofwel waarom het probleem is ontstaan. Dit zal opnieuw een oorzaak hebben en zo bouw je verder naar de kernoorzaak toe. Soms zal een probleem verschillende oorzaken hebben. Dan is het aangeraden om voor elke oorzaak een aparte oorzaak-en-gevolganalyse op te stellen. Vaak zal je merken dat je zo uiteindelijk toch terugkeert naar een of twee kernproblemen, waarbij enkel de weg naar de probleemstelling anders is. Een voorbeeld daarvan:

In bovenstaand voorbeeld merk je ook wel dat het project zeker moet resulteren in een betere onboarding. Daarnaast moet er ook nagedacht worden over een alarmbelprocedure zodat de klantendienst niet zo eenvoudig kan worden overbelast. Ook het opstellen van duidelijke briefingdocumenten voor de copywriter helpt om toekomstige problemen te voorkomen.

Gesprek aanknopen met probleemeigenaars

De oorzaak-en-gevolganalyse is dan wel bestemd voor de opdrachtgever en de projectleider, vaak zal toch blijken dat het handig is om in contact te treden met zij die hinder ondervinden van het probleem en met zij die de oorzaak zijn van het probleem. We noemen hen de probleemeigenaars.

Het volstaat niet om te wijzen naar een onvriendelijke klantenservice, maar we moeten hen de vraag durven stellen hoe het komt dat zij als onvriendelijk worden ervaren. En hoe komt het dat de copywyriter onjuiste informatie op de website noteert? En waarom kon de stagiaire hem niet de juiste informatie overmaken? In de praktijk zal je zelfs verder kunnen gaan dan een “slechte onboarding”, want ook dit zal weer dieperliggende oorzaken hebben. Denk maar aan een gebrek aan opleiding van de personen die de onboarding voor hun rekening moeten nemen en een bedrijfscultuur die niet opleidingsgericht is.

Al in de prille beginfase zal je merken dat een project je doorheen alle geledingen van een onderneming brengt. En dan weet je dat je goed begonnen bent.