Dit is waarom je kritisch moet zijn voor de eisen van opdrachtgevers

Als het project aan de eisen van de opdrachtgever voldoet, is het project toch geslaagd? Niet altijd. Bij het opstellen van een plan van aanpak is de opdrachtgever natuurlijk een belangrijke factor. De eisen van de opdrachtgever voldoen echter niet altijd aan de eisen van de personen die het resultaat uiteindelijk moeten gebruiken. Dat komt omdat opdrachtgevers lang niet altijd competent zijn. Het is belangrijk dat een projectmanager zich daarvan bewust is en zich niet blindstaart op de krijtlijnen die aanvankelijk door de opdrachtgever werden uitgetekend.

Peterprincipe: managers zijn per definitie incompetent

Het peterprincipe is een theorie die werd bedacht door Laurence J. Peter en die later door Raymond Hull werd gepubliceerd. Deze theorie geeft aan hoe het komt dat veel organisaties slecht functioneren. Samengevat geeft het principe aan dat werknemers in hiërarchische organisaties klimmen tot het niveau waarin ze volledig incompetent zijn.

De redenering hierachter is dat werknemers die het meest competent zijn in hun functie, promotie maken. Zij klimmen dan naar een hoger niveau waar zij minder competent zijn. Dit fenomeen blijft zich herhalen tot het moment waarop ze tot de meest incompetenten van hun niveau behoren en niet langer promotie maken.

Verband met het dunning-krugereffect

Deze theorie houdt nauw verband met het dunning-krugereffect, een psychologisch verschijnsel dat aangeeft dat incompetente personen het metacognitief vermogen missen om in te zien dat ze incompetent zijn. Hierdoor overschatten incompetente mensen zich, terwijl competente mensen zichzelf onderschatten. Volgens dit psychologisch verschijnsel is het kenmerkend voor incompetente personen dat ze:

• De mate waarin ze over vaardigheden beschikken overschatten en hier positief over rapporteren
• De vaardigheden die ze overschatten niet in anderen herkennen
• Zonder training geen besef hebben van de mate waarin ze tekortschieten
• Na een grondige training wel beseffen dat ze vóór de training tekortschoten

Het dunning-krugereffect zorgt ervoor dat incompetente personen zichzelf niet incompetent vinden, waardoor incompetentie in stand worden gehouden. Bovendien blijven zij, vanwege een vertekend beeld over hun competenties, aandringen op het doorgroeien naar hogere functies. Hierdoor zullen personen die incompetent zijn, maar minder incompetent zijn dan anderen in de groep, alsnog promotie kunnen maken.

Het effect wordt verder versterkt indien personen van de hogere functie bij het selectieproces worden betrokken. Deze personen zijn zelf incompetent en niet in staat om de benodigde vaardigheden in andere te herkennen, waardoor ze incompetente personen alsnog laten promoveren. Vaak beïnvloeden zij de beslissingen van externe HR-verantwoordelijken op een negatieve manier.

Van het peterprincipe naar het dilbertprincipe

Het peterprincipe blijkt vaak te kloppen in organisaties met een strikte en hiërarchische structuur. In hedendaagse organisaties, waarbij er steeds vaker teamgericht en niveau-overschrijdend wordt gewerkt, blijkt het minder vaak voor te komen. Ook het loskoppelen van het selectieproces en de focus op het opstellen van functie-eisen heeft het peterprincipe uitgehold. Toch blijkt dat er nog vaak incompetente personen in managementfuncties terechtkomen. Dat komt omdat het peterprincipe door het dilbertprincipe werd ingeruild.

Het dilbertprincipe vindt zijn verklaring in het afstappen van een hiërarchische structuur en de overgang naar een bottom-upmodel. Hierdoor komt er meer macht bij het productieniveau te liggen. Daarnaast is zo’n bottom-upmodel typerend voor de westerse en rijke landen met een moeilijk ontslagrecht. Dat heeft er volgens het dilbertprincipe voor gezorgd dat ondernemingen incompetente mensen doelgericht promoveren naar een managementfunctie waar ze minder schade kunnen aanrichten. Deze managers voeren vaak onzin-managementbanen uit.

Verband met de wet van Parkinson

De banen van incompetente managers zijn in eerste instantie vaak nutteloos. Dat stoort hen niet want volgens de wet van Parkinson creëren managers werk. Dat is ook de reden waarom het aantal managers in overheidsorganisaties vaak disproportioneel toeneemt. Desondanks stellen er zich voor de manager wel twee problemen. Het eerste probleem volgt rechtstreeks uit de wet van Parkinson: een manager wil steeds meer ondergeschikten. Een manager die geen rivalen heeft maar weinig ondergeschikten voelt zich niet geslaagd. Daarnaast moeten we er opnieuw het peterprincipe bijnemen: de incompetente manager vindt zich heel bekwaam en wil doorgroeien.

Daarom solliciteren uitgepromoveerde incompetente managers uiteindelijk bij andere werkgevers. Omdat ze een jarenlange managementervaring kunnen voorleggen, komen ze uiteindelijk toch terecht in belangrijke leidinggevende functies. Op die manier zou het leidinggevend management intussen opnieuw vol zijn gelopen met incompetente personen.

Wat moet de projectmanager onthouden?

Bij het opstellen van een projectplan is er vaak intensief contact met een externe manager die het project opvolgt. Een projectmanager mag echter nooit zomaar aannemen dat die manager competent is. Het volstaat niet om alleen de wensen en behoeften van de drivers, de manager met zeggenschap over het project (= de minimale eisen waaraan het project moet voldoen), in kaart te brengen. Richtinggevend zijn ook de wensen en verwachtingen van de supporters van het project, de personen die het resultaat moeten gebruiken (= de extra eisen waaraan het project kan voldoen). Bepaal daarom:

• Wie de producten en diensten gaat gebruiken
• Welke voordelen ze hebben bij het project
• Welke behoeften ze hebben ten aanzien van het project
• Welke eisen zij zouden stellen ten aanzien van het project
• In welke mate het mogelijk is om aan deze behoeften en eisen tegemoet te komen
• Overleg plegen met de driver die uiteindelijk het laatste woord heeft.

Geen zorgen: incompetente opdrachtgevers gaan vaak vlot akkoord met dergelijke wijzigingen en zien het ook als een van hun eigen verwezenlijkingen. Zo steken ze achteraf ook de pluimen op hun hoed. Zij zien per slot van rekening niet in dat ze tekortschoten. Hoe dan ook voldoet het einderesultaat nu op zijn minst echt aan de verwachtingen en daarmee is uiteindelijk iedereen tevreden.

En als de opdrachtgever niet te overtuigen valt?

Dan heeft het geen nut om aan te dringen. Uiteindelijk is zelfs de incompetente klant koning. Vaak is het wel mogelijk om binnen de grenzen van het project, zowel de grenzen die gesteld zijn door de opdrachtgever als de budgettaire grenzen, rekening te houden met kleine extra eisen vanuit de supporters van het project. Dat levert financieel niet rechtstreeks een voordeel op, maar het zorgt er alvast voor dat gebruikers tevreden zijn over het eindproduct. En die tevredenheid is alvast positieve reclame die je naar de toekomst mee kan nemen. Neem het alvast minstens even op in je kosten-batenanalyse en bekijk wat er eventueel mogelijk is.