5 evaluatiecriteria voor het beheersen van projecten

Bij projectmanagement is er steeds ruimte voorzien voor evaluatie en bijsturing. Hierbij speelt het projectbeheerplan een belangrijke rol. Daarom is het belangrijk om vooraf verschillende criteria vast te leggen waaraan het project en de deelfasen moeten voldoen. In de literatuur hanteert men klassiek vijf groepen beheersmatige activiteiten. Daardoor bevat een beheersplan steeds criteria met betrekking tot de tijd, het budget, de kwaliteit, de informatie en de organisatie. Volgens sommigen zijn er echter minder of net meer factoren nodig. Op basis van een evaluatie met deze factoren kan men de vervolgstappen bepalen.

De 5 evaluatiecriteria voor elk project

Naast de inhoudelijke activiteiten komen er bij een project ook talloze beheersmatige activiteiten kijken. Deze beheersmatige activiteiten sturen de inhoudelijke activiteiten en zorgen ervoor dat het project in de succesvolle richting evolueert. Traditioneel worden de beheersmatige activiteiten in vijf groepen of domeinen onderverdeeld:

• Tijd: beheersen van de tijd zodat het projectresultaat er tijdig komt
• Geld: beheersen van het budget zodat het projectresultaat rendabel is
• Kwaliteit: beheersen van de kwaliteit zodat het projectresultaat aan alle eisen voldoet
• Informatie: beheersen van de informatievoorziening zodat alle projectactiviteiten eenduidig worden uitgevoerd
• Organisatie: beheersen van de organisatie zodat de juiste verantwoordelijken het projectresultaat formeel accepteren en de volgende verantwoordelijke met de volgende fase of versie aan de slag gaat

5 criteria staan voortdurend ter discussie

Deze vijf domeinen worden in de literatuur het vaakst gehanteerd. Toch pleiten sommigen ervoor om enkel op de eerste drie domeinen te focussen (tijd, geld en kwaliteit). Volgens anderen zijn er nog andere beheeraspecten nodig, zoals risicobeheersing en communicatiebeheersing.

Toch valt er wel wat te zeggen voor de vijfdeling. Het belang van informatiebeheersing gaat nauw samen met deadlines. Vooral tijdens de Tweede Wereldoorlog toen er snel moest gewerkt worden aan grote projecten, zoals de ontwikkeling van de Aggregat 4 door de Hitleradepten of de atoombom door de geallieerde mogendheden. Toen moest iedereen er bijna blind op kunnen vertrouwen dat de “laatst geldende waarheid” ook effectief waar was. Een verregaande vorm van informatiebeheersing was daarbij cruciaal en werd ook toegepast bij het Apolloprogramma. Later werd het ook in andere takken van projectmanagement opgepikt.

Het belang van organisatiebeheersing hangt daarmee samen. Zonder duidelijke verantwoordelijken die knopen doorhakken en waarheden vastleggen, is het onmogelijk om werk- en informatiestromen snel en efficiënt te laten verlopen.

De andere toegevoegde domeinen hangen dan weer samen met bovenstaande vijf groepen. Factoren die betrekking hebben op risicobeheersing kunnen telkens terug worden gebracht in tijdfactoren (ontijdige oplevering), geldelijke factoren (budgetoverschrijdingen) of kwaliteitsfactoren (onveilige situatie door een gebrek aan kwaliteit). Het toepassen van dergelijke extra domeinen kan de focus leggen op dergelijke domeinen, maar is niet per se een verplichting.

Analyse en vervolgacties

Met behulp van een analyse aan de hand van deze vijf (of meer) criteria wordt er telkens een beheercyclus doorlopen. Hierbij wordt het resultaat vergeleken met het beheersplan waarin al deze factoren terugkomen. Op basis van de stand van zaken kunnen er vervolgens een aantal beslissingen worden genomen:

• Het project ongewijzigd verderzetten
• Bijsturen van het project
• Herplannen van het project (marges aanpassen in samenspraak met de opdrachtgever)
• Het project stopzetten (verderzetting is compleet zinloos geworden)

Hierbij krijgen verderzetten en bijsturen natuurlijk steeds de voorkeur op herplannen of stopzetten. Hoe vaker het project aan de hand van de vijf criteria wordt beoordeeld, hoe groter de kans is dat bijsturen nog steeds mogelijk is.